Dans beaucoup d’entreprises, l’agenda des managers ressemble à un Tetris permanent : des 1:1 qui s’enchaînent sans fin, laissant peu de place à la réflexion et à la collaboration.
Selon une étude de la Harvard Business Review, les dirigeants passent 60 à 70% de leur temps en réunion, et une grande partie en 1:1. Derrière une apparente efficacité, ce fonctionnement crée en réalité de nombreux dysfonctionnements.
Pourquoi les réunions 1:1 nous font croire qu’elles marchent
Les réunions en one to one ont la cote depuis des années. On les présente comme l’outil parfait pour bien manager : communication directe, décisions rapides, pas de débats qui traînent. Sauf que cette efficacité n’est qu’une illusion qui cache de gros problèmes et nous pouvons l’observer en tant qu’assistant.e de direction.
Imaginez un.e dirigeant.e qui valide rapidement les propositions de ses directeurs/trices lors de 1:1 qui s’enchaînent. Il/Elle pense être agile et réactif/ve. En réalité, il/elle crée une pagaille monstre : le directeur ingénierie apprend les décisions marketing par hasard, le directeur qualité découvre les nouvelles orientations après tout le monde. Résultat : confusion générale, tensions cachées et équipes démotivées.
Les quatre gros problèmes des réunions individuelles
Premier problème : on décide sans voir l’ensemble. Chaque 1:1 devient un mini-conseil d’administration où il manque la moitié des gens concernés. Les décisions se prennent dans un coin, sans vision globale, ce qui crée des incohérences partout.
Deuxième problème : chacun défend son bout de territoire. Les réunions individuelles renforcent l’esprit de clocher au lieu de faire travailler les équipes ensemble. Chaque directeur pousse sa vision sans se soucier de ce que font les autres.
Troisième problème : il faut tout revendre après coup. Une fois qu’une décision est prise à deux, il faut ensuite convaincre tous les autres. C’est là que ça coince : incompréhensions, résistances, et heures perdues à expliquer ce qui a été décidé ailleurs.
Quatrième problème : ça crée des jalousies. L’accès privilégié au « patron » devient un enjeu de pouvoir. Qui a eu combien de temps ? Qui a réussi à faire passer son projet ? Cette course à l’influence empoisonne l’ambiance et casse la confiance.
Les assistantes voient tout
Dans ce chaos organisé, les assistantes de direction ont le meilleur point de vue. Elles sont les seules à voir l’agenda dans son ensemble et à observer les « absurdités » qu’il génère. Elles voient le même sujet traité trois fois avec trois personnes différentes, les décisions prises puis annulées, les malentendus qui s’installent.
Les managers rabâchent les mêmes informations, prennent des décisions avec des infos partielles, et surtout perdent un temps fou qui pourrait être mieux utilisé.
Cette position unique fait des assistantes les témoins directs des coûts cachés : le temps perdu en réunions de rattrapage pour remettre tout le monde d’accord, les mauvaises décisions prises sans avoir tous les éléments, et la frustration des équipes qui subissent cette hiérarchie invisible de l’information.
Le nouveau rôle des assistantes : un enjeu qui dépasse l’agenda
Dans cette transformation, les assistantes peuvent jouer un rôle clé. Leur mission évolue : elles passent de la simple organisation d’agenda au conseil stratégique. Un changement qui demande d’oser donner son avis au dirigeant. Concrètement, ça veut dire : repérer les réunions qui font double emploi, proposer de regrouper intelligemment les sujets importants, alerter sur les risques de l’enchaînement de 1:1 (fatigue, déconnexion, rivalités), et protéger des créneaux « sans réunion » pour que le dirigeant puisse réfléchir.
Cette évolution demande du cran et de la confiance. Il faut oser remettre en question des habitudes bien ancrées, proposer autre chose, argumenter sur l’efficacité. Mais ça peut complètement transformer la relation avec le manager. On ne parle pas juste d’optimiser un planning, on parle de performance collective. Le temps du manager, c’est l’actif le plus précieux de l’entreprise. Mal utilisé, il ralentit tout au lieu d’accélérer ! Bien investi, il aligne les équipes, les stimule et les mobilise.
Les assistantes de direction, qui sont au carrefour de tous les besoins et de toutes les priorités, sont les mieux placées pour contribuer à cette optimisation. En défendant une vision claire de l’agenda, elles participent directement à la capacité de l’organisation à bien travailler ensemble, prendre les bonnes décisions et avancer vite. Cette transformation demande qu’on reconnaisse leurs compétences et leur valeur ajoutée. Les entreprises les plus performantes l’ont compris : leurs assistantes ne sont plus juste des organisatrices, mais de vraies partenaires de l’efficacité collective.
Au final : une question de leadership
Il ne s’agit pas simplement d’optimiser des réunions. Il s’agit de redéfinir ce que veut dire bien diriger. Le rôle des dirigeant·es n’est pas de gérer chaque fonction dans son coin, mais de libérer tout le potentiel de l’organisation pour qu’elle performe, s’adapte et grandisse. Réduire les 1:1 peut sembler inconfortable au début, mais pour les leader·ses qui veulent vraiment façonner l’organisation de demain, c’est un pas en avant décisif.Les assistant·es de direction ont un rôle central à jouer dans ce défi. À la croisée de tous les besoins et de toutes les priorités, elles et ils peuvent catalyser cette transformation. Parce que dans un monde où les agendas débordent et où la pression ne fait qu’augmenter, repenser la gestion du temps devient urgent.
Ce n’est plus une question d’organisation, c’est une question de leadership partagé.